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　　原標(biāo)題：　在線教育“不可能再開倒車”

　　“我們以后不會(huì)再回到純線下了，好不容易帶來(lái)的成果，我們不要再開倒車。”

　　張東紅非常想要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是，當(dāng)前武漢巨人整個(gè)團(tuán)隊(duì)斗志昂揚(yáng)的最大原因就在于如果沒有疫情，其OMO商業(yè)模式3年都未必能實(shí)現(xiàn);但疫情這3個(gè)月，卻把企業(yè)在OMO上的探索嘗試往前推了一大步。

　　這句話就意味著，對(duì)于在線業(yè)務(wù)，張東紅早有建構(gòu)。

　　時(shí)間拉回到2018年底。武漢巨人在其20周年之際完成了一筆億元級(jí)別的融資。這筆融資帶給武漢巨人的意義在于，其開始萌生新產(chǎn)品線的擴(kuò)張需求。這一新產(chǎn)品線，就是在線。

　　當(dāng)時(shí)，張東紅為在線制定了一個(gè)“三步走”的戰(zhàn)略：

　　第一步，在線將作為線下業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。課程體系中的一些短訓(xùn)課程、集訓(xùn)課程將以在線形式開展；

　　第二步，在線要成為武漢巨人一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，每年能為武漢巨人帶來(lái)10%-20%的增長(zhǎng)；

　　第三步，將獨(dú)立的在線業(yè)務(wù)發(fā)展至與線下并駕齊驅(qū)的程度，各占營(yíng)收一半的比例。

　　而在疫情發(fā)生之前，武漢巨人已經(jīng)走到了介于第一步與第二步之間的位置。

　　“這是對(duì)我們抗擊這次疫情，最大的幸。”

　　張東紅坦言，疫情對(duì)線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)在線最大的考驗(yàn)不外乎三點(diǎn)：其一是線下的教學(xué)如何線上化；其二是線下的營(yíng)銷如何線上化；其三是線下的管理如何線上化。

　　而隨著武漢巨人在線“三步走”的策略，在這三點(diǎn)上他們都多多少少有過“觸網(wǎng)”經(jīng)驗(yàn)。

　　如上文所提，武漢巨人在這次疫情發(fā)生時(shí)是有一批有在線教學(xué)經(jīng)歷的“標(biāo)桿老師”存在的。這不是一批臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)。

　　事實(shí)上在整個(gè)2019年的時(shí)間里，張東紅做的很大一個(gè)工作就是引入了不下100位來(lái)自教研、教學(xué)等方面的的互聯(lián)網(wǎng)人才，研究在線教學(xué)的事情。

　　“如果說我們沒有積累這一批人才，這次轉(zhuǎn)型就會(huì)很被動(dòng)。”張東紅說。

　　而為了更好的承接在線教學(xué)任務(wù)、發(fā)揮各個(gè)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，張東紅還相繼引進(jìn)了愛學(xué)習(xí)、北極星兩個(gè)教學(xué)平臺(tái);愛學(xué)習(xí)、ClassIn兩個(gè)教研平臺(tái)。

　　另一方面，2019年武漢巨人的傳統(tǒng)市場(chǎng)招生手段也在進(jìn)行觸網(wǎng)迭代，比如張東紅逐漸在搭建自己的流量運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

　　落實(shí)到具體市場(chǎng)手段上，武漢巨人的主要做法如下：

　　第一面對(duì)武漢巨人現(xiàn)有8-10萬(wàn)的老生，將社群運(yùn)營(yíng)作為一個(gè)常態(tài)化的獲客方式，通過線上、線下的活動(dòng)(專題講座、升學(xué)活動(dòng)、福利優(yōu)惠等)，擴(kuò)大口碑傳播的效果，聚攏粉絲、孵化粉絲、長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)粉絲;第二建立能夠覆蓋本地的地推團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持做線下的流量洼地;第三建立外呼團(tuán)隊(duì)做承接其他渠道來(lái)的流量，配合校區(qū)做好銷售轉(zhuǎn)化。

　　但對(duì)于線下機(jī)構(gòu)而言，轉(zhuǎn)型最難的還要屬“線下的管理如何線上化”。因?yàn)檫@決定著在線教學(xué)、服務(wù)、以及市場(chǎng)動(dòng)作能否執(zhí)行到位。

　　張東紅說，武漢巨人內(nèi)部有兩個(gè)部門在推動(dòng)組織管理的在線升級(jí)。其一是信息部門通過技術(shù)手段來(lái)介入在線管理系統(tǒng)的研發(fā)、使用、維護(hù)；其二則是運(yùn)營(yíng)管理部門，從計(jì)劃、流程、績(jī)效、溝通協(xié)調(diào)4個(gè)維度來(lái)提升武漢巨人的在線管理能力。

　　也是在2018年底融資后，武漢巨人就已經(jīng)與IBM和畢馬威這樣的管理咨詢公司在合作，包括組織咨詢的項(xiàng)目，包括運(yùn)營(yíng)管理的項(xiàng)目，各個(gè)戰(zhàn)略管理的項(xiàng)目都已在其內(nèi)部陸陸續(xù)續(xù)開展。

　　“本來(lái)我們是為了提高上限做的準(zhǔn)備，但是沒想到保住了下限，讓我們?cè)谝咔橄禄盍讼聛?lái)。就像你鍛煉身體是為了跑馬拉松，結(jié)果抵御住了疾病。”張東紅說。

　　也是這些過去的努力在當(dāng)下得到了驗(yàn)證，才有了今天張東紅對(duì)在線的更加堅(jiān)定態(tài)度。

　　在張東紅的構(gòu)想里，未來(lái)武漢巨人只會(huì)有兩種形態(tài)：其一是線上線下相結(jié)合的OMO策略，其二是發(fā)展純線上業(yè)務(wù)，做區(qū)域網(wǎng)校，不可能再有純線下業(yè)務(wù)。

　　如同疫情下催生的在線本地化大班課、在線同城小班這些新業(yè)態(tài)，武漢巨人的區(qū)域網(wǎng)校也將立足于本地化：扎根于自己在線下各地域的“根據(jù)地”，通過自己老師與學(xué)生之間建立起來(lái)的強(qiáng)黏性，進(jìn)行一場(chǎng)“巷戰(zhàn)”的爭(zhēng)奪。

　　“全國(guó)性的在線大班品牌可能不會(huì)是我們的直系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”